Владимир Боглаев: Нужно держать свое дело, как Брестскую крепость

Мы продолжаем публиковать материалы из декабрьского номера журнала «Регионы России». Сегодня – интервью с руководителем Череповецкого литейно-механического завода (ЧЛМЗ) Владимиром Боглаевым под рубрикой «Дискуссии о России».

«Нам на деле удалось показать хорошие результаты в производстве и в политике, и это делает нас единственной промышленно- и национально-ориентированной политической силой», – заявил в своем выступлении на IV съезде Партии Дела Владимир БОГЛАЕВ, руководитель Череповецкого литейно-механического завода (ЧЛМЗ), одного из самых успешных отечественных предприятий. В эксклюзивном интервью нашему журналу он рассказывает, чем его привлекает Партия Дела, и как производственнику удается удерживать свою «Брестскую крепость», несмотря на нынешнюю экономическую политику.

– Владимир Николаевич, ваша карьерная лестница может считаться образцом профессионального роста: от рабочего до финансового директора. Вы начали работать слесарем-электромонтажником на БелАЗе, еще будучи студентом, и вернулись на это же предприятие после армии?

– Если быть точным, то свою самую первую рабочую специальность токаря я получил еще раньше, учась в школе. Как и многие мои одноклассники, я проходил практику на Белорусском автомобильном заводе (БелаАЗ), градообразующем предприятии белорусского города Жодино. В советское время школьники даже небольших городков имели возможность учиться в специализированных заочных школах при лучших университетах СССР. Я увлекался математикой и физикой, поэтому смог на «отлично» закончить еще физико-математическую школу при Ленинградском государственном университете. Учеба помогала побеждать и занимать призовые места в тематических олимпиадах вплоть до республиканских.

Затем я поступил на заочный факультет Минского радиотехнического института (ныне – Белорусский государственный университет информатики и радиоэлектроники), а работать пошел на «БелАЗ», в цех сборки и испытаний тяжелых самосвалов. Надо было «понюхать пороха» – у моей родни всегда считалось, что после семнадцати лет мужчина должен о своем содержании думать сам. Через год был призван в армию, а по возвращении перевелся на дневную форму обучения. Когда оканчивал институт, в стране наступила горячая фаза горбачевского безумия и, увы, краха советской микроэлектроники – как и всего советского. Но советское образование стало хорошей базой для выживания в новых условиях.

Трудно объяснить почему, но в «БелАЗе» мне доверяли самые рискованные и фантастические проекты, без шансов на успех. И они один за другим проходили «на ура». В итоге я стал, пожалуй, самым молодым финансовым руководителем (мне не было еще и 30) компании мирового уровня в Беларуси. Вершиной того профессионального периода считаю разработку и реализацию финансовой части бизнес-плана реконструкции завода с привлечением инвестиций на сумму $277 млн. По итогам его исполнения генеральный директор БелАЗа Павел Мариев получил из рук президента страны золотую медаль Героя Беларуси.

– Почему Вы решили в дальнейшем развиваться как антикризисный менеджер?

– Это не я выбрал работу, а она выбрала меня. В то время в России из-за непростых экономических условий и катастрофически непрофессионального уровня менеджмента спасать предприятия желающих находилось немного. А мне, как я уже упоминал, всегда удавались рискованные проекты, которые я и реализовал в самых разных уголках страны. Например, в Заполярье, на Оленегорском механическом заводе, куда я пришел в 2005-м году. Грандиозные убытки, потеря рынка, низкая зарплата, в зиму входили без мазута и котельной! Удалось добиться, чтобы через полтора года объем производства и реализации вырос вдвое, а рентабельность вышла на уровень 10%. (Притом, что со мной подписали контракт по совместительству, без ответственности за результаты работы и с правом не исполнять решения руководителей!). Честно говоря, не обошлось без везения – ту же котельную мы запустили уже вначале декабря, и только на следующий день ударил мороз (это в Заполярье!).

Кстати, параллельно я вел Череповецкий литейно-механический завод.

– …С которым Вы тоже сначала заключили временный контракт – и вот уже 15 лет им руководите. Почему Вы осели именно в Череповце?

– Завод тогда умирал, а обязательства оставались, надо было как-то выходить из положения. За полгода «прически» завод полностью расплатился с долгами, втрое поднял уровень производства и реализации, стал прибыльным и смог привлечь хорошие кадры – после увеличения уровня зарплаты на 20%. Через полгода я проект спокойно сдал и поехал по стране дальше. Действующий тогда директор ЧЛМЗ получил предложение переехать на работу в Москву, а новые собственники попросили меня поработать месяца три (поскольку я уже знал завод), пока не найдут другого. С тех пор поменялось много собственников, но коллектив остался практически тем же. Получилось, что не я выбирал завод – он выбрал меня. И совершенно об этом не жалею – завод имеет огромный потенциал! На ЧЛМЗ с 2012-го года работает образовательный проект «Экспериментальный машиностроительный полигон» (через который в год проходит около 200 студентов профучилищ), в прошлом году было объявлено о создании на базе завода машиностроительного кластера. Так что растем и развиваемся.

– В одном из своих интервью вы говорили, что Вам в профессиональной деятельности очень помогло спортивное прошлое. Что еще Вам помогает справляться с трудностями? Семья? Хобби?

– Спорт, безусловно, закаляет характер и делает психику более подготовленной к стрессам, неизбежным в конкурентной борьбе. А нынешние условия жизни и работы производственника – постоянный стресс и конкуренция. Да, это перегрузки. Только если от этого сейчас отказаться, то работа мне будет сниться – она уже стала образом жизни.  Что касается семьи… Когда совсем туго на корабле, то она – мой последний спасательный круг. Что может быть лучше общения со своими детьми? Пожалуй, только взгляд любимой женщины…

– На недавно прошедшем съезде Партии Дела Вы выступали как член ее Генерального Совета. Поясните, пожалуйста, – что вас, производственника, привлекло в этой политической силе?

– Мое знакомство с лидерами движения состоялось еще до создания партии как таковой. Первые мои статьи были, в общем, не для публики, а для поиска людей, которые, как и я, пытались разобраться в критическом несоответствии лозунгов «Вперед!» и сопровождающих их мероприятий «Назад!» Действующая кредитно-денежная система и антипромышленная политика в стране, мягко говоря, не очень способствуют тому, что производственные предприятия остаются на плаву. Тем не менее, как надо делать – это было понятно многим. Но как приступить к этому делу? Как перейти от слов к реальным шагам? Пусть малому, но движению в том направлении, к которому призывали лозунги? Должен сказать, что «Партия Дела», ее сторонники смогли отыскать эту возможность и обеспечить экономический прорыв в том направлении, которое взялись продвигать.

Я тут нахожусь среди единомышленников, которым не надо объяснять свою мотивацию – у них она такая же. Не надо проводить экономический ликбез – любого либерального доктора экономики эти ребята легко уложат на рельсы российской практики. Человек не должен быть один, особенно на поле брани, и свою «Брестскую крепость» мы, надеюсь, еще сможем удерживать долго. Верю, что этого времени хватит для того, чтобы наши линейные части смогли перегруппироваться и развернуть национально-ориентированный экономический тренд по всей стране.

Журнал “Регионы России” №140 

comments powered by HyperComments